Consistencia, conexión y coraje es lo que necesitan las empresas para llevar la experiencia del empleado al próximo nivel, elevar los niveles de compromiso e impactar los resultados de negocio y liderazgo, de acuerdo con la compañía de asesoría en recursos humanos Kincentric, que realiza las encuestas que dan pie a las designaciones de Mejores Patronos y Best Employers.

Se trata de lograr consistencia en la experiencia del empleado, conexión de esa experiencia con la estrategia del negocio y la cultura, y el coraje de la alta gerencia al establecer las prioridades, proporcionar una dirección clara y liderar el cambio.

“Lo que funcionó para generar compromiso en el pasado no necesariamente está impulsando ahora altos niveles de compromiso. Necesitamos hacer algo diferente”, puntualizó Jeff Jolton, director general de Investigación y Perspectivas Globales de Kincentric.

Su aseveración parte de los hallazgos del último estudio sobre las Tendencias Globales en la Experiencia de los Empleados 2023, el cual se realizó mediante encuestas de opinión a unos nueve millones de empleados de más de 2,500 organizaciones en 162 países.

Según el informe, el nivel de compromiso de los trabajadores en todo el mundo experimentó una tendencia al alza durante casi dos décadas, cuando pasó de 52 % en el 2003 a 69 % en el 2020. Desde entonces, la cifra ha fluctuado entre 68 % en el 2021 y 67 % en el 2022 y en lo que va del 2023.

Jolton definió la experiencia del empleado como la percepción que los trabajadores tienen sobre su trayectoria en una organización, desde la contratación hasta la jubilación. Esto incluye las interacciones con el patrono, los compañeros, la gerencia e incluso cómo fue promovido dentro de la empresa.

Mientras, describió el compromiso como el resultado de la experiencia del empleado. “Representa el estado emocional y psicológico que las personas tienen en torno al trabajo, que los mueve a querer que la organización sea exitosa, recordar los objetivos clave de la organización y estar motivados para lograr los objetivos”, explicó Jolton, quien es psicólogo industrial y organizacional, y cuenta con más de 20 años de experiencia en organizaciones alrededor del mundo.

Kincentric ha identificado siete elementos claves en la experiencia del empleado: habilitar, liderar, reconocer, desempeñar, desarrollar, gestionar y conectar. De acuerdo con la firma, las puntuaciones altas en compromiso no provienen de un solo elemento de la experiencia, sino de una combinación de estos elementos.

“Muchos de los esfuerzos que se hicieron hace 15 o 20 años fueron muy efectivos para abordar asuntos fundamentales o elementos básicos de compromiso”, dijo Jolton, en alusión a los resultados del estudio de Kincentric.

“El enfoque de acción y cambio que fue efectivo para las empresas que tenían alrededor del 50 % de compromiso no tendrá el mismo tipo de impacto ahora, cuando el compromiso es notablemente mayor”, reza el informe de Kincentric. “Sin embargo, a medida que las organizaciones se han vuelto más maduras, han cambiado su enfoque hacia refinar y personalizar la experiencia de una manera holística”.

El estudio menciona varios ejemplos de lo que es pasar de abordar un asunto fundamental a implementar un enfoque más maduro y personalizado. En el caso de “desarrollar” como uno de los siete elementos claves de la experiencia del empleado, un asunto fundamental sería brindar a los empleados la capacitación necesaria para realizar su trabajo actual, mientras que un enfoque más personalizado conllevaría tener un mentor que brinde asesoramiento al trabajador sobre su propia carrera.

En cuanto al elemento de “reconocer”, lo básico sería garantizar que los empleados entiendan cómo se mide el desempeño y cómo se les paga de manera justa, al tiempo que un enfoque más maduro comprendería crear un vínculo más fuerte entre el desempeño y la recompensa.

“Los esfuerzos más maduros o evolucionados tienden a reflejar experiencias más específicas y, en cierto modo, más personalizadas”, reza el estudio.

En este contexto, la consistencia en la experiencia del empleado implica que “de los siete elementos claves, mientras más de estos estén presentes de manera consistente y confiable, mayores serán los niveles de compromiso”, expuso Jolton. Para lograr esa consistencia es importante que, aun cuando se trabajen iniciativas con un enfoque más personalizado, el resultado sea el mismo para todos.

Es un área de oportunidad que, si se atiende, genera beneficios palpables. El estudio reveló que las calificaciones de desempeño financiero son sobre dos veces más altas cuando la experiencia del empleado es consistente. Sin embargo, casi un tercio (29 %) de los empleados tienen una experiencia altamente inconsistente y solo el 51 % siente que su organización está cumpliendo con la experiencia que prometió.

Por otro lado, el informe expuso que el compromiso de los trabajadores es 5.5 veces mayor cuando la experiencia del personal está alineada con la cultura y la estrategia, pero solo el 36 % de las organizaciones tienen indicadores de que la experiencia, la cultura y la estrategia están realmente conectadas.

Según Jolton, por eso es que no todas las iniciativas relacionadas con la experiencia del empleado son adecuadas para todas las compañías. “Qué deben hacer exactamente, depende de su estrategia de negocio. Si su estrategia es crecer a través de la innovación, la organización debe asegurarse de que las personas desarrollen habilidades que les permitan explorar cosas nuevas”, dijo a modo de ejemplo.

Para lograr una experiencia consistente para todos y conectada a la estrategia comercial, el papel de los altos ejecutivos de la organización es primordial. De hecho, la alta gerencia tiene un impacto seis veces mayor en la consistencia de la experiencia en comparación con los gerentes o jefes inmediatos, según el informe.

“Los altos directivos deben establecer las prioridades, proporcionar una dirección clara y liderar el cambio para crear una experiencia laboral verdaderamente atractiva y coherente”, puntualiza el estudio de Kincentric.

“Necesitamos hacer que los líderes realmente lideren los esfuerzos y no solo los distribuyan a los gerentes”, insistió Jolton. Agregó que es vital “abordar la necesidad de hacer las cosas de manera distinta de lo que funcionó en el pasado, pero también asegurándonos de aprovechar el liderazgo e impulsar el cambio desde arriba”.

Esto cobra aún más importancia después de la emergencia sanitaria provocada por la pandemia de COVID-19, que desembocó en confinamientos, cese de operaciones de distintos negocios y la transición a nuevas formas de trabajar. “Durante estos tiempos difíciles, los líderes estaban teniendo muchas atenciones con sus empleados, asegurándose de que se mantuvieran informados. A medida que nos alejamos de la pandemia, los líderes ya no están tan visibles y conectados como antes, y la gente extraña eso”, ilustró el psicólogo.

“La gente realmente quiere conectarse con sus líderes”, recalcó Jolton. “Quieren mantener una comunicación abierta que les permita expresar sus inquietudes. Cuando hay una comunicación en que, además de decirme qué hacer, me dicen el por qué, me comienzo a sentir parte de la empresa”.

En fin, el estudio reveló que las nuevas realidades del mundo laboral y las nuevas expectativas de los empleados apuntan hacia la necesidad de un reenfoque audaz. “A través de la fuerza de la consistencia, el poder de la conexión y el coraje de los líderes, la experiencia de los empleados puede generar mucho más para la empresa: crear una ventaja competitiva única y desbloquear la vitalidad organizacional”, concluye el informe.

La autora es periodista colaboradora de suplementos.